Rebranding als merkstrategie

Rebranding als merkstrategie

Merken leven: ze worden geboren, groeien en veranderen. Daarbij krijgt de tand des tijds vat op een merk; plotseling kan een merk gedateerd aanvoelen. En terwijl daar jarenlang geen sprake van was, valt nu ineens en met regelmaat het woord rebranding.

Dé vraag die dan gesteld wordt: is het wel of geen tijd om een merk te rebranden? Waarop wordt die keuze eigenlijk gebaseerd? Welke argumenten zijn doorslaggevend? Rebranding kan zeer effectief zijn als merkstrategie, maar het vereist wel een gedegen aanpak én focus binnen organisaties. Door een aantal aspecten goed onder de loep te nemen, wordt het voor zowel management als marketing makkelijker om de juiste beslissing te nemen.

Wat is rebranding precies?

Waar velen denken dat rebranding zich beperkt tot het cosmetisch aanpassen van de identiteit, behelst het een stuk meer. Rebranding wordt, afhankelijk van het niveau waarop het plaatsvindt, vaak verward met restyling of zelfs herpositionering van een merk. Daarbij blijft de merknaam wél gehandhaafd, maar worden daaronder vallende strategie, producten, diensten en merkcommunicatie aangepast om het (bestaande) merk nieuw leven in te blazen. Met rebranden wordt het ingrijpend veranderen van de identiteit, de essentie van een merk bedoeld. Technisch gezien is er pas sprake van rebranding als ook de merknaam verandert, maar feitelijk betekent het dat je de huidige positionering wil gaan vervangen door een nieuwe.

Rebranding is nooit een doel op zich. Het dient een weerspiegeling te zijn van de visie en strategie van de organisatie. De keuze voor rebranding is vaak ingegeven door behoefte aan meer focus en/of kostenbeheersing. Rebranding moet concreet bijdragen aan het behalen van strategische organisatiedoelen. Daarmee moet dus ook duidelijk zijn wat het financieel oplevert en welke organisatorische voorwaarden ingevuld moeten worden om de rebranding een succes te laten zijn. Met andere woorden: zonder een duidelijke onderliggende (positionerings)strategie is rebranding zinloos. Dat lijkt simpel, maar is het niet. Er zijn namelijk verschillende aanleidingen en niveaus voor rebranding.

Corporate merk of productmerk

Bij rebranding is het allereerst belangrijk om vast te stellen of je te maken hebt met een product- of organisatiemerk. Deze verschillen wezenlijk van elkaar, waardoor ook het rebrandingproces er anders uitziet.  Waar bij een productmerk doorgaans meer focus ligt op het aanpassen van een tastbaar product of dienst op basis van van marktgegevens (oustide-in), gaat het bij een corporate merk over cultuur, identiteit, organisatie en business- en verdienmodellen. Hoewel de oorzaak voor een corporate rebranding eveneens buiten de organisatie kan liggen, start het proces doorgaans van binnenuit (inside-out). Gedreven vanuit identiteit. En dat vereist een andere aanpak.    

Rebranding is nooit een doel op zich. Het dient een weerspiegeling te zijn van de visie en strategie van de organisatie.

Luuk Schils (BOOM Communicatie)

Aanleiding voor rebranding

Ook de aanleiding voor rebranding heeft zijn weerslag op de te volgen strategie. Er is een aantal specifieke momenten te bepalen die het startpunt kunnen vormen voor verandering. Het is zinvol om deze momenten met al hun eigenschappen te herkennen. Hieronder bespreek ik de meest voorkomende.

Fusies en overnames

Fusies, overnames en strategische samenwerkingen zijn een belangrijke aanleiding voor rebrandingtrajecten. Dit zijn direct de meest gecompliceerde gevallen. Je hebt namelijk te maken met twee of meer partijen met elk hun eigen ‘legacy’. Wat doe je met de zorgvuldig opgebouwde merkwaarde van de afzonderlijke merken? En hoe ga je om met cultuurverschillen en politieke belangen? Natuurlijk, als je wilt vasthouden aan bestaande merkassociaties dient de verandering klein te zijn. In de praktijk handelen directies echter vaak vanuit politieke overwegingen. Hierdoor wordt er soms geen duidelijke keuze gemaakt. Dat resulteert dan in een - al dan niet tijdelijke - samengevoegde naam. Zoals recent bij het samengaan van Vodafone en Ziggo. Persoonlijk ben ik in het geval van (gelijkwaardige) fusies voorstander van het maken van scherpe keuzes; volledige rebranding dus. Organisaties gaan niet voor niets samen. Daar ligt een oorzaak, een strategie aan ten grondslag. Natuurlijk is er bij rebranding een risico dat bestaande klanten zich van je vervreemden, maar dat is in de praktijk goed te managen door helder te communiceren dat je gaat rebranden en aan te geven waarom je dit doet.

Reputatieschade

Een ander, minder voorkomende aanleiding, is wanneer het merkimago negatief is geworden. De keuze voor rebranding is in zo’n situatie voor de hand liggend. Toch zijn er de nodige valkuilen. Alleen een andere naam en visuele identiteit is niet erg geloofwaardig en zorgt niet direct voor positievere associaties. De problemen die hebben geleid tot reputatieschade liggen vaak dieper. Cultuur en organisatie veranderen niet automatisch mee. Het is zaak lering te trekken uit de crisis, learnings te implementeren in de organisatie en gedrags- en cultuurverandering te bewerkstelligen.

Ik zal dit illustreren met een voorbeeld. Tijdens de kredietcrisis kwam Fortis in de zomer en herfst van 2008 in problemen, wat ertoe leidde dat de Nederlandse onderdelen van Fortis werden genationaliseerd. De besmeurde naam Fortis ASR werd omgedoopt tot ASR Verzekeringen, inclusief nieuwe visuele identiteit. Maar het ging verder dan dat. Niet langer een bedrijf van gladde, onbetrouwbare bankjongens, maar een oer-Hollands, eerlijk no-nonsense bedrijf. Niet alleen in communicatie, maar ook in gedrag en handelen. Een propositie die ASR - gelet op de hernieuwde beursgang zomer 2016 – geen windeieren heeft gelegd.

Het onderbuikgevoel van een marketeer als aanleiding voor rebranding is te dun. Het moet vooraf duidelijk zijn waar rebranding in de langetermijnvisie past, wat het concreet oplevert en welke voorwaarden ingevuld zouden moeten worden om succesvol te kunnen zijn.

Luuk Schils (BOOM Communicatie)

Internationalisering

Heb je als organisatie internationale ambities, dan is dat eveneens een reden om rebranding te overwegen. Niet alle merken werken namelijk even goed in het buitenland. Sommige merknamen zijn bijvoorbeeld niet uit te spreken (Jif naar Cif), of de merknaam is juridisch niet te gebruiken in het buitenland, of de merknaam roept ongewenste associaties op.

Een voorbeeld dichter bij huis is de rebranding van onze partner Spotler. Zusterbedrijven Blinker en MailPlus voegden recent de organisaties en bedrijfsdoelen bij elkaar en gaan verder onder de nieuwe naam Spotler. Om beter invulling te kunnen geven aan de ambitie om een internationale speler te worden op het gebied van marketing automation. Een bewuste keuze die Spotler een nieuwe, flexibelere positie biedt die de buitenlandse activiteiten kan faciliteren.

Cultuurverandering

Cultuurverandering kan ook aanleiding zijn voor rebranding. In dit geval zien we grote veranderingen in de interne organisatie. Zo’n nieuw beleid of strategie kan ervoor zorgen dat de manier waarop het bedrijf zich verhoudt tot zijn stakeholders sterk wijzigt. De kern van product of dienstverlening hoeft daarmee niet te veranderen, maar wel de manier waarop deze wordt aangeboden. Hierdoor kan het zijn dat de identiteit, zowel intern als bij klanten, niet meer strookt met de beleving. Een rebranding van de organisatie kan dan een belangrijk vliegwiel zijn voor de beoogde verandering.

De wijziging van De Telefoongids naar DTG vind ik een goed voorbeeld van rebranding naar aanleiding van (cultuur)verandering. De dienstverlening verandert in essentie niet. De belofte blijft: ondernemers helpen zich te presenteren. Alleen de manier waarop dat gebeurt wijzigt sterk. 

Hier dient de rebranding duidelijk als kapstok voor de omslag van ‘print’ naar ‘online’. Dat is niet alleen instrumenteel, het vergt juist een andere manier van denken, een andere cultuur en hele andere competenties. Een duidelijke kwestie van binnen beginnen om buiten te winnen.

Tot slot

Mits goed afgewogen, kan rebranding een gezonde en succesvolle merkstrategie zijn. Voor mij staat voorop dat rebranding een organisatie moet helpen haar strategische doelen te bereiken. Het onderbuikgevoel van een marketeer als aanleiding voor rebranding is te dun. Het moet vooraf duidelijk zijn waar rebranding in de langetermijnvisie past, wat het concreet oplevert en welke voorwaarden ingevuld zouden moeten worden om succesvol te kunnen zijn. Het is zaak om alle relevante domeinen zo objectief mogelijk in beeld te brengen. Duid de eigen uitgangssituatie dus goed en kies voor een integrale, gedegen aanpak. Met alleen een cosmetische ingreep bereik je – net als in het echte leven - weinig. Je zult ook je gewoonten en gedrag moeten veranderen om een écht nieuw persoon, of in dit geval merk, te worden.

Operationeel directeur/ Strategisch adviseur

Recent nieuws

08 december 2017

Het overbrengen van de juiste boodschap, in de juiste vorm, op de juiste plaats, op het juiste moment en aan de juiste doelgroep. Kortom, adverteren met optimale relevantie.

Niet lang geleden leek het nog een utopie, maar tegenwoordig zijn de mogelijkheden eindeloos en ontvangt iedereen...

Lees verder